Poster “Agile Product Ownership”

Hace pocos días encontré el Poster “Agile Product Ownership” de Mia Kolmodin y me pareció muy bueno y digno de compartir, así que decidí escribirle para ofrecerle hacer la traducción  al español.

No pretende ser una traducción ortodoxa sino más bien útil y enmarcada dentro del contexto de la comunidad ágil de Latinoamérica, en la que me muevo desde hace algún tiempo. Así que me tomé ciertas libertades al dejar en inglés algunas frases o palabras como el título.

Aquí les dejo el enlace al post de Mia en el blog de Dandy People donde pueden descargarlo libremente: https://dandypeople.com/blog/translated-to-spanish-agile-product-ownership-in-a-nutshell-poster/

Hay mucha información en el poster, no solo para los Product Owners y/o Product Managers sino para todo el equipo de desarrollo de productos.

¡Espero que les sea de utilidad y que lo difundan!

Descarga el Poster en español aquí.

Pablo Lischinsky
@pablolis

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Product Owners que potencian las Transformaciones Digitales

Por Pablo Lischinsky @pablolis y Ricardo Colusso @rcolusso

El Framework Scrum promueve el rol de “Product Owner” (PO) y si bien su concepción y descripción original no ha evolucionado mucho, el contexto actual de las empresas y de las transformaciones digitales sí ha cambiado las exigencias sobre este importante rol. En este trabajo cuestionamos el rol del PO y proponemos algunas opciones para potenciar sus destrezas. Gestionar el product backlog ya no es suficiente para maximizar el ROI.

Transformarse o quedar atrás

Las grandes empresas que tienen en su núcleo de negocio servicios digitales se enfrentan a nuevas startups con propuestas disruptivas que amenazan sus modelos de negocio. Además, los consumidores tienen nuevas demandas y es un desafío adaptarse y mantenerse vigente, con el riesgo de quedarse atrás de la competencia y perder clientes.

Tradicionalmente el Product Owner (PO) dentro de un equipo Scrum se ocupa de la gestión del backlog de cara a los stakeholders y el equipo de desarrollo, buscando siempre maximizar el retorno de inversión (ROI).

El trabajo del PO “tradicional” se centra entonces en hacer bien el producto relevado o demandado ayudando al equipo a entregar el mayor valor posible en cada iteración. Sin embargo, por diversas razones las transformaciones digitales presentan desafíos que no pueden superarse trabajando de esa manera, entre ellas:

  1. Los productos a desarrollar tienen un alto contenido de discovery: pretenden dar respuesta a problemas inéditos para los cuales no hay soluciones efectivas conocidas.
  2. Requieren descubrir y diseñar en forma colaborativa, emergente, iterativa e incremental un producto que sea de valor para el negocio, de alta usabilidad (UX) y técnicamente factible.
  3. Existen dependencias entre diferentes áreas de la organización que se convierten en impedimentos duros o provocan retrasos.
  4. Los stakeholders impactados por el producto suelen tener amplios desacuerdos en sus intereses y presentar contradicciones al momento de plantear sus necesidades.
  5. Existen otros roles dentro de las empresas que se solapan con el rol de PO: Product Manager, CEO, Director, Marketing y Ventas, con visiones del negocio no siempre holísticas o sistémicas.
  6. En los niveles directivos se presentan sesgos cognitivos sobre la dirección del producto a desarrollar, con imposición de visiones no validadas y micro-management.
  7. El contexto organizacional puede dificultar la colaboración y la co-creación entre stakeholders claves y el equipo de desarrollo.

Es por esto que las Transformaciones Digitales requieren que los POs adquieran nuevas habilidades para que desde su rol colaboren en el logro de los objetivos de negocio esperados.

No se trata ya de crear un producto correctamente sino también de hacer el producto correcto. Construir eficientemente el producto equivocado es un enorme desperdicio.

Habilidades de los Product Owners para las Transformaciones Digitales

Buscamos que los Product Owners que trabajan en el contexto de Transformaciones Digitales adquieran nuevas habilidades estratégicas, de facilitación y trabajo en equipo y nuevas técnicas y herramientas.

Habilidades Estratégicas

  • Un PO con un enfoque más centrado en la estrategia de negocio/producto y el valor entregado a los stakeholders que en la táctica de desarrollo del mismo.
  • Un PO más consciente de que puede estar enfrentándose a contextos complejos o de problemas desconocidos y soluciones desconocidas, para los cuales lo más sensato es trabajar en ciclos de aprendizaje y validación de hipótesis haciendo experimentos basados en prototipos.
  • Conocimiento del ciclo de vida de productos, tipos de modelos de negocio, sus riesgos y su impacto en desarrollo de productos.
  • No sólo usar métricas de proceso sino además métricas cuantitativas y cualitativas de negocio para medir el impacto real y poder validar la estrategia usada.

Habilidades para la facilitación y trabajo en equipo

  • Los productos que son el resultado de la co-creación entre personas técnicas y del negocio, en ambientes facilitados por Product Owners que estimulan el entendimiento sistémico de la empresa, la negociación, la innovación, la experimentación y el aprendizaje (Discovery).
  • Facilitar conversaciones y talleres efectivos para lograr una visión y estrategia compartida de producto con los stakeholders clave y el equipo de desarrollo.
  • Un PO con un enfoque más cercano a un líder al servicio de la comunidad del producto que de un “dueño” de la verdad.
  • Confianza en el equipo de desarrollo al apoyar sus iniciativas técnicas de refactoring, automatización de pruebas, spikes, pair programming y todo lo que decidan para mantener gestionada la deuda técnica del producto y ayudarlo a hacer visible a la gerencia/directorio sobre estas prácticas y su necesidad para mantener el código de alta calidad y adaptable.
  • Ayudar activamente a construir un excelente ambiente de trabajo donde el equipo pueda crecer en todos los aspectos.

Conocimiento y uso de nuevas técnicas y herramientas

  • Nuevos enfoques para apoyar y lograr mecanismos de desarrollo evolutivo e incremental incluyendo los procesos de discovery y desarrollo experimental (Design Thinking, Prototyping, Lean Startup, Lean UX, Analytics y desarrollo ágil de software).
  • Herramientas de priorización del backlog utilizando conceptos de valor de negocio, costos de oportunidad y otros.

Conclusión

En el complejo y cambiante contexto global empresarial de hoy los Product Owners no pueden limitarse a gestionar el backlog, deben desarrollar habilidades estratégicas, habilidades de facilitación y conocimiento en nuevas técnicas para maximizar el ROI de sus productos. Los POs avanzados que cuenten con esas habilidades tendrán un rol muy importante en el liderazgo y desarrollo de productos digitales de valor.

Un Checklist latino para Product Owners

¿Qué tiene que saber, ser y tener un Product Owner para ser “ideal”?

 

User Story Mapping
User Story Mapping

Introducción

Existen varias interpretaciones para el rol “Product Owner” de Scrum, definido de forma oficial en la Guía de Scrum.

Este “Checklist latino” pretende ser una herramienta útil para que tanto Product Owner’s como Scrum Masters y personas del negocio puedan analizar en qué aspectos están suficientemente bien y en qué aspectos podrían mejorar, de forma tal de ser cada vez mejores en su oficio o rol. ¿Cuál es mi norte como Product Owner (PO)?

Existen variaciones del rol de PO en función de diversas circunstancias:

  • Madurez del equipo en cuanto a su recorrido en agilidad (ver Shu-Ha-Ri).
  • Tipo de producto (para clientes internos (IT), producto digital masivo (Ej. Trello))
  • Segmento vertical: games, banking, empresa centrada en producto(s).
  • Momento dentro del Ciclo de Vida del Producto (no es lo mismo antes de validar Product/Market fit que durante crecimiento, madurez o declive).
  • La complejidad del producto (productos muy complejos pueden requerir de un equipo que cumpla el rol de PO en lugar de una persona).

Responsabilidades

  • Comprensión: de la necesidad y el valor del negocio. Business skills.
  • Tener el norte claro: descubrir, clarificar y comunicar la Visión.
  • Construir, validar (con los interesados), comunicar y actualizar periódicamente el Roadmap (hoja de ruta, plan de entregas).
  • Análisis de Información: saber identificar diferentes niveles o jerarquías de información, categorizar, dividir (hacer slicing), reunir, generalizar, especializar.
  • Priorización – Decir que no.
  • Tener foco en el Retorno de Inversión centrado en los objetivos de negocio.
  • Dar ejemplos concretos que ilustren y permitan entender mejor.
  • Irradiar información: saber llevar de una manera asertiva la información del negocio hacia el equipo. Todo el equipo debe tener claro el problema o visión del producto.
  • Validación: es responsable de la validación del producto recibido.
  • Indagar, preguntar acertadamente (preguntas abiertas o cerradas según corresponda en cada momento).
  • Organizar y facilitar las reuniones de Refinamiento del Product Backlog, Planificación del Sprint y Revisión del Sprint.
  • Asistir a la Retrospectiva del Sprint. Dependiendo de la madurez del equipo de desarrollo y del equipo de Scrum, a veces se recomienda realizar una Retrospectiva interna para el Equipo de Desarrollo para tratar temas más técnicos y de gestión propia del equipo y otra reunión de Retrospectiva en la cual participen todos: Scrum Master, Equipo de Desarrollo y Product Owner.
  • Muy recomendado: Asistir a la Reunión Diaria.
  • Obtener feedback y dar visibilidad del impacto al cliente en cada iteración.
  • Mantener el Backlog actualizado (refinamiento adecuado, priorizado).
  • Fomentar la sinergia entre el Scrum Master y el Equipo de Desarrollo, en pro del crecimiento en conjunto del Equipo de Scrum.
  • Si corresponde, coordinarse con los demás Product Owners de un producto o negocio.
  • Prestar atención y foco a que las decisiones de diseño (UX – user experience) se hagan en acuerdo con diseño de la arquitectura.
  • Constante presencia y colaboración con el equipo de desarrollo. Si es posible, que trabajen físicamente juntos.
  • Colaborar en la evolución de la madurez del equipo (ver Tuckman-Lencioni).

Habilidades

  • Pasión por el problema que estamos queriendo resolver y el descubrimiento del producto ajustado para resolverlo.
  • Capacidad de escucha.
  • Negociación.
  • Ser un líder y referencia dentro de la organización sobre la visión y el rumbo del producto.
  • Comunicación efectiva y eficiente.
  • Conocer el contexto de negocio (competencia, tendencias).
  • Empatía con los clientes, el equipo, el scrum master, los interesados, el negocio.
  • Motivar a que todos los involucrados estén emocionados por construir el producto.
  • Interactuar con toda la comunidad que debe estar presente a la hora de definir detalles y cuestiones macro del producto en construcción. Ejemplos: Product Management, Estrategia, Marketing/ventas.
  • Manejo excelente de su tiempo.
  • Facilitación. Para situaciones en las cuales se requiere que un grupo de personas se pongan de acuerdo o lleguen a una definición de prioridades o un detalle de características.
  • Buen relacionamiento. Mucho más importante que tener todas las respuestas, es tener la habilidad de saber “dónde” encontrarlas.

Técnicas, prácticas, metodologías  que debería conocer y manejar

  • Agile Manifesto: Valores y Principios.
  • Scrum
  • Lean Startup.
  • Design Thinking.
  • Agile inception.
  • User Story Mapping.
  • Impact Mapping.
  • Facilitación de espacios participativos.
  • Definición y división de Historias de Usuario.
  • Diversas técnicas de Priorización.
  • Definición de MVP (Producto Mínimo Viable).
  • Conceptos de Desarrollo ágil, iterativo e incremental de software con el objetivo de ir descubriendo el valor de negocio.
  • Elevator Pitch.
  • HDD (Hypothesis Driven Design / Development).
  • Realizar experimentos – Canvas de Experimentos.
  • Métricas/Analytics.
  • UX (experiencia de usuario).
  • Prototyping.
  • Time boxing – Pomodoro.

Artefactos / Herramientas

  • Story Map.
  • Product Backlog.
  • Product Vision Board.
  • Impact Map.
  • Kanban board.
  • Métricas y gráficas de rendimiento.

Acerca de este documento

Este documento fue ideado por integrantes de la Comunidad Latinoamericana de Metodologías Ágiles.

Quienes participaron en la creación del mismo fueron:

Alejandro Posada (Colombia), Giovanny Cifuentes (Colombia), Guillermo Alvarado (Colombia), Marcela Barrera, (Colombia), Pablo Tortorella (Argentina), Pablo Lischinsky (Uruguay), Rox Muñoz (México).

Colaboradores que aportaron con su lectura y comentarios oportunosTommy Christie (Argentina), Roberto Mejías (Chile).

¿Comentarios? Los invitamos a leerlo y agregar sus sugerencias en el documento compartido: https://docs.google.com/document/d/1_xa8xZYg3FTGH7ONhMYFIJLu3PDg6ncc9D3XYSIXBCQ/edit#heading=h.1rh3pipkg4by

Advanced Product Owners

apow-prisma

A medida que los Equipos Scrum van creciendo en experiencia y ganando madurez, sus Product Owners (POs) disponen de nuevas oportunidades y enfrentan diversos desafíos. Algunos autores se refieren a que debemos pasar de “entregar el producto” (product delivery) a “descubrir el producto” (product discovery) con foco en innovación y la experimentación para maximizar la Productividad, Calidad y Satisfacción del Equipo y de la Comunidad del Proyecto completa.

Desde el punto de vista del rol de Product Owner se requiere entonces avanzar a un nivel mayor de conciencia y entendimiento de las necesidades del negocio a través de los Stakeholders, de las capacidades de los Equipos y el conocimiento del ecosistema completo en el que nos encontramos y al que queremos impactar positivamente a través del Producto que se está co-creando.

Vemos entonces que el rol de PO tal como se pensó originalmente está limitado en sus capacidades, competencias y responsabilidades y no está del todo adaptado a cómo concebimos la agilidad y el desarrollo de productos hoy en día. Siguiendo el espíritu de la mejora continua debemos evolucionar el rol de PO.

Algunos de los ejes de transición de los Product Owners son:

PO Nivel Básico

PO Nivel Avanzado

Conocer y representar los intereses de todos los Stakeholders del proyecto. Acercar el equipo al negocio para facilitar una conversación más directa entre todo el equipo Scrum y los Stakeholders.
Expresar claramente los ítems del Product Backlog y priorizarlos para alcanzar los objetivos del producto de la mejor forma posible, buscando optimizar el valor del trabajo del Equipo de Desarrollo. Impulsar la co-creación de funcionalidad nueva o mejorada utilizando innovación incremental, usando conceptos de Lean Development, Hypothesis-Driven Innovation y herramientas de Design Thinking.
Hacer visible al Product Backlog y lograr que sus ítems sean entendidos al nivel necesario por el Equipo Scrum y los Stakeholders. Utilizar planes de release, mapas de impacto, mapas de historias de usuario y customer journeys como herramientas estratégicas para la toma de decisiones del negocio y el equipo de desarrollo trabajando juntos.
Responsable del Retorno de la Inversión (ROI) del proyecto. Fomentar que la responsabilidad del equipo y toda la comunidad del proyecto esté firmemente vinculada a los resultados del negocio.

Para colaborar en el desarrollo de las habilidades avanzadas del rol de Product Owner, Kleer ofrece el entrenamiento Advanced Product Owners Workshop (APOW), ver temario y más información aquí.

Este artículo fue escrito en equipo por Ricardo ColussoPablo Lischinsky, ¡en la foto de abajo en plena acción de APOW!

rickypabloapow

 

Valor de Negocio

De qué hablamos cuando hablamos de Valor.

Valor por Henrick Kniberg
Maximize Value, no Output, Henrik Kniberg, http://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2014/03/unproject.pdf

Uno de los factores que nos motivan a los seres humanos, luego de tener satisfechas nuestras necesidades básicas, es el valor que podemos aportar al mundo que nos rodea. Necesitamos que el resultado de nuestro trabajo tenga una retribución o reconocimiento. Además de eso, a muchos nos gustaría que ese trabajo genere valor. Es más: en muchas ocasiones, el trabajo que hacemos no tendría sentido si no aporta valor.

Antes de entrar de lleno a darle un enfoque más cercano a la agilidad o la entrega de valor desde un producto/servicio no sobra abordar el término desde las ciencias del comportamiento humano, que habla de cuatro ejes sobre los que los seres humanos contemplamos el valor: desde el dinero, el tiempo, el impacto y la perspectiva. Aparentemente, después de estudiar la valía que le damos a las cosas, esos cuatro caminos definen en buena medida lo que consideramos como valioso o que tiene valor.

El valor se pone en marcha dentro de un contexto y nuevamente, desde esa mirada comportamental, se habla de dos sistemas sociales donde el valor se puede medir: Sistemas de Retorno (de Valor) Inmediato y Sistemas de Retorno (de Valor) Diferido. En la medida que podamos comprender el marco de ese sistema podemos abordar el valor como un punto de partida para comprender el porqué de muchas de las acciones que ponemos en marcha. Desde la creación de soluciones y en un contexto laboral, la lectura de valor puede ser distinta.

El ciclo de de vida productos se divide en diversas etapas: prototipado, introducción, crecimiento, maduración, declive. La definición de valor y el (los) KPI medido(s) depende en qué etapa se encuentra dentro del ciclo de vida y del tipo de producto (por ejemplo, e-commerce, B2B, B2C, SaaS, etc).

A veces se puede medir o calcular y otras veces sólo se puede estimar.

¿Qué significa valor?
¿Cuánto valor entregó el proyecto?
¿Para qué lo queremos medir el valor generado?
¿Cómo se puede medir o calcular ese valor?
¿Cuánto valor entregará este equipo durante el próximo es?
¿Podemos estimar el valor que obtendremos?
¿Cómo se puede estimar ese valor?

Si alguna vez te hiciste alguna de estas preguntas, este artículo es para vos.

El concepto de valor es lo que intentaremos comprender más profundamente en este artículo. Intentaremos visualizarlo y analizarlo desde diferentes perspectivas: Qué, Para Quién, Para Qué, Cuándo y Cómo.

Pretendemos que el análisis aplique tanto a desarrollo de productos de software como también a otro tipo de proyectos.

Qué

“El concepto de Valor de Negocio (Business Value) representa el beneficio al cual accede una empresa, institución o grupo de usuarios cuando se disponibiliza una nueva funcionalidad del software para su uso productivo”, de Thomas Wallet.

Los usuarios del producto construido o del servicio diseñado valoran el trabajo de un equipo cuando les permite realizar mejor su trabajo, por ejemplo: más eficientemente.

Las personas de negocio que decidieron invertir (tiempo, dinero, capacidad productiva) también valoran el trabajo de un equipo cuando les permite recibir un retorno de la inversión realizada. Este retorno es el valor que pretendemos conocer, cuantificar, medir, entender. A veces tiene forma de ahorro de tiempo o dinero, otras veces tiene forma de ganancias de dinero o de cantidad de usuarios, por poner algunos ejemplos concretos.

El valor entregado será consecuencia del impacto (o los impactos) que se genere(n).

Para quién

Negocio

Sponsors / Inversores / Stakeholders

Product Owners “Estratégicos”, más orientado a ayudar a definir la visión, el roadmap del producto basado en el valor de negocio, apoyándose en enfoques más experimentales y trabajando más del lado del negocio.

El Product Owners “Operacionales” que trabaja más cerca del equipo refinando el Backlog, aclarando y detallando las Historias de Usuario.

Usuarios – Consumen producto o servicio.

Lo que construye el equipo debería ser algo que le sirva al usuario final, que le sea de utilidad, que termine adorando. No solamente es lo que se quiere o desea, sino lo que se necesita. Posiblemente no sea lo que exprese en los requerimientos. En estos contextos son útiles las técnicas de descubrimiento (Discovery) y de User eXperience (UX).

Equipo

Los equipos de trabajo valoran que su entregable sea valorado. Además les ayuda a entender los criterios de priorización del Backlog.

Para qué

  • Para priorizar (iniciativas; proyectos de una cartera o portfolio; o requerimientos de un Product Backlog).
  • Para decidir si considerar o descartar el proyecto o funcionalidad.
  • Motivacional (un equipo que conoce sus impactos trabaja mejor).
  • Un punto de referencia (para saber cómo venimos con respecto a nuestros desafíos y nuestro pasado inmediato).

Cuándo

Determinar cuándo medir el valor entregado depende de las características del proyecto.

Un proyecto aporta valor al ser liberado el producto, el servicio o el aprendizaje que busca obtener. El momento en el que se genera la liberación de ese resultado es una buena instancia de medición. Hay proyectos en los cuales hay entregas intermedias y otros en los cuales se ven resultados solamente al final. Cuanto antes ocurra la liberación, antes se podrá medir o calcular el valor entregado, a partir del impacto generado.

Sin embargo, muchas veces no se puede esperar hasta el final para medir o calcular el valor entregado. Es para eso que se recurre a técnicas que permiten estimar dicho valor.

Cómo

Un punto inicial para medir o estimar el valor de negocio es hacerlo lo más simple posible, esto se puede realizar cuantificando los beneficios en dinero. Para esto se podría considerar: optimización de un proceso, ahorro de tiempo, impacto generado (cantidad de nuevos usuarios a partir de la liberación, cantidad de transacciones) y otros indicadores que puedan aplicar en cada caso.

El siguiente paso es experimentar con otras formas de medir el valor e incluso crear una técnica propia de medición.

Algunas técnicas que permiten medir el valor de negocio:

  • Asignar rangos de valores (oro, plata, cobre, madera)
  • Priorizar con naipes o billetes
  • Ponderando criterios
  • Matriz de comparación
  • Estimar el valor relativo en $ comparándolo con otro producto que conocemos su valor
  • Modelo Kano: para entender qué es lo que el cliente quiere
  • WSJF (Weighted Shortest Job First): costo del retraso

Dos técnicas (más amplias y abarcativas que las anteriores), que nos permiten aprender qué aporta valor a nuestros clientes y usuarios, son Design Thinking y Lean Startup, pues proponen tener interacción temprana con ambos públicos y realizar experimentos con prototipos simples, en ciclos cortos, con feedback frecuente y de calidad.

Más allá de las técnicas existentes, cada organización deberá encontrar su mejor forma para estimar y medir el valor: “Necesitamos mapas (modelos) y necesitamos recorrer el territorio. Una de cal y una de arena“. Organizaciones que aprenden en base a crear ambientes de trabajo seguros donde se dan equipos empoderados que se permiten experimentar.

 

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Este artículo fue escrito en equipo por Roberto Mejías, Pablo Lischinsky, Pablo Tortorella, Leo Barrientos y Juan Daza Arévalo.

Es un resultado tangible y una suerte de resumen de una valiosa conversación que ocurrió en el grupo de Telegram de participantes del evento Agile Open Camp 2016 (AOC) realizado en Bariloche.

En ella también aportaron sus preguntas, referencias, opiniones y ánimos unos cuantos colegas latinoamericanos, a saber: Tommy Christie, Florencia Rossi, Hiroshi Hiromoto, Lina Jervés, Diego Sánchez, Mauro Strione, Andrés Herrera, Juan Manuel Relloso, Deiby Od, Fernando Claverino, Alejandro Faguaga, Thomas Wallet, Felipe Talavera, Elias Molini y Sebastián Ghelerman.