Product Owners que potencian las Transformaciones Digitales

Por Pablo Lischinsky @pablolis y Ricardo Colusso @rcolusso

El Framework Scrum promueve el rol de “Product Owner” (PO) y si bien su concepción y descripción original no ha evolucionado mucho, el contexto actual de las empresas y de las transformaciones digitales sí ha cambiado las exigencias sobre este importante rol. En este trabajo cuestionamos el rol del PO y proponemos algunas opciones para potenciar sus destrezas. Gestionar el product backlog ya no es suficiente para maximizar el ROI.

Transformarse o quedar atrás

Las grandes empresas que tienen en su núcleo de negocio servicios digitales se enfrentan a nuevas startups con propuestas disruptivas que amenazan sus modelos de negocio. Además, los consumidores tienen nuevas demandas y es un desafío adaptarse y mantenerse vigente, con el riesgo de quedarse atrás de la competencia y perder clientes.

Tradicionalmente el Product Owner (PO) dentro de un equipo Scrum se ocupa de la gestión del backlog de cara a los stakeholders y el equipo de desarrollo, buscando siempre maximizar el retorno de inversión (ROI).

El trabajo del PO “tradicional” se centra entonces en hacer bien el producto relevado o demandado ayudando al equipo a entregar el mayor valor posible en cada iteración. Sin embargo, por diversas razones las transformaciones digitales presentan desafíos que no pueden superarse trabajando de esa manera, entre ellas:

  1. Los productos a desarrollar tienen un alto contenido de discovery: pretenden dar respuesta a problemas inéditos para los cuales no hay soluciones efectivas conocidas.
  2. Requieren descubrir y diseñar en forma colaborativa, emergente, iterativa e incremental un producto que sea de valor para el negocio, de alta usabilidad (UX) y técnicamente factible.
  3. Existen dependencias entre diferentes áreas de la organización que se convierten en impedimentos duros o provocan retrasos.
  4. Los stakeholders impactados por el producto suelen tener amplios desacuerdos en sus intereses y presentar contradicciones al momento de plantear sus necesidades.
  5. Existen otros roles dentro de las empresas que se solapan con el rol de PO: Product Manager, CEO, Director, Marketing y Ventas, con visiones del negocio no siempre holísticas o sistémicas.
  6. En los niveles directivos se presentan sesgos cognitivos sobre la dirección del producto a desarrollar, con imposición de visiones no validadas y micro-management.
  7. El contexto organizacional puede dificultar la colaboración y la co-creación entre stakeholders claves y el equipo de desarrollo.

Es por esto que las Transformaciones Digitales requieren que los POs adquieran nuevas habilidades para que desde su rol colaboren en el logro de los objetivos de negocio esperados.

No se trata ya de crear un producto correctamente sino también de hacer el producto correcto. Construir eficientemente el producto equivocado es un enorme desperdicio.

Habilidades de los Product Owners para las Transformaciones Digitales

Buscamos que los Product Owners que trabajan en el contexto de Transformaciones Digitales adquieran nuevas habilidades estratégicas, de facilitación y trabajo en equipo y nuevas técnicas y herramientas.

Habilidades Estratégicas

  • Un PO con un enfoque más centrado en la estrategia de negocio/producto y el valor entregado a los stakeholders que en la táctica de desarrollo del mismo.
  • Un PO más consciente de que puede estar enfrentándose a contextos complejos o de problemas desconocidos y soluciones desconocidas, para los cuales lo más sensato es trabajar en ciclos de aprendizaje y validación de hipótesis haciendo experimentos basados en prototipos.
  • Conocimiento del ciclo de vida de productos, tipos de modelos de negocio, sus riesgos y su impacto en desarrollo de productos.
  • No sólo usar métricas de proceso sino además métricas cuantitativas y cualitativas de negocio para medir el impacto real y poder validar la estrategia usada.

Habilidades para la facilitación y trabajo en equipo

  • Los productos que son el resultado de la co-creación entre personas técnicas y del negocio, en ambientes facilitados por Product Owners que estimulan el entendimiento sistémico de la empresa, la negociación, la innovación, la experimentación y el aprendizaje (Discovery).
  • Facilitar conversaciones y talleres efectivos para lograr una visión y estrategia compartida de producto con los stakeholders clave y el equipo de desarrollo.
  • Un PO con un enfoque más cercano a un líder al servicio de la comunidad del producto que de un “dueño” de la verdad.
  • Confianza en el equipo de desarrollo al apoyar sus iniciativas técnicas de refactoring, automatización de pruebas, spikes, pair programming y todo lo que decidan para mantener gestionada la deuda técnica del producto y ayudarlo a hacer visible a la gerencia/directorio sobre estas prácticas y su necesidad para mantener el código de alta calidad y adaptable.
  • Ayudar activamente a construir un excelente ambiente de trabajo donde el equipo pueda crecer en todos los aspectos.

Conocimiento y uso de nuevas técnicas y herramientas

  • Nuevos enfoques para apoyar y lograr mecanismos de desarrollo evolutivo e incremental incluyendo los procesos de discovery y desarrollo experimental (Design Thinking, Prototyping, Lean Startup, Lean UX, Analytics y desarrollo ágil de software).
  • Herramientas de priorización del backlog utilizando conceptos de valor de negocio, costos de oportunidad y otros.

Conclusión

En el complejo y cambiante contexto global empresarial de hoy los Product Owners no pueden limitarse a gestionar el backlog, deben desarrollar habilidades estratégicas, habilidades de facilitación y conocimiento en nuevas técnicas para maximizar el ROI de sus productos. Los POs avanzados que cuenten con esas habilidades tendrán un rol muy importante en el liderazgo y desarrollo de productos digitales de valor.

Advanced Product Owners

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A medida que los Equipos Scrum van creciendo en experiencia y ganando madurez, sus Product Owners (POs) disponen de nuevas oportunidades y enfrentan diversos desafíos. Algunos autores se refieren a que debemos pasar de “entregar el producto” (product delivery) a “descubrir el producto” (product discovery) con foco en innovación y la experimentación para maximizar la Productividad, Calidad y Satisfacción del Equipo y de la Comunidad del Proyecto completa.

Desde el punto de vista del rol de Product Owner se requiere entonces avanzar a un nivel mayor de conciencia y entendimiento de las necesidades del negocio a través de los Stakeholders, de las capacidades de los Equipos y el conocimiento del ecosistema completo en el que nos encontramos y al que queremos impactar positivamente a través del Producto que se está co-creando.

Vemos entonces que el rol de PO tal como se pensó originalmente está limitado en sus capacidades, competencias y responsabilidades y no está del todo adaptado a cómo concebimos la agilidad y el desarrollo de productos hoy en día. Siguiendo el espíritu de la mejora continua debemos evolucionar el rol de PO.

Algunos de los ejes de transición de los Product Owners son:

PO Nivel Básico

PO Nivel Avanzado

Conocer y representar los intereses de todos los Stakeholders del proyecto. Acercar el equipo al negocio para facilitar una conversación más directa entre todo el equipo Scrum y los Stakeholders.
Expresar claramente los ítems del Product Backlog y priorizarlos para alcanzar los objetivos del producto de la mejor forma posible, buscando optimizar el valor del trabajo del Equipo de Desarrollo. Impulsar la co-creación de funcionalidad nueva o mejorada utilizando innovación incremental, usando conceptos de Lean Development, Hypothesis-Driven Innovation y herramientas de Design Thinking.
Hacer visible al Product Backlog y lograr que sus ítems sean entendidos al nivel necesario por el Equipo Scrum y los Stakeholders. Utilizar planes de release, mapas de impacto, mapas de historias de usuario y customer journeys como herramientas estratégicas para la toma de decisiones del negocio y el equipo de desarrollo trabajando juntos.
Responsable del Retorno de la Inversión (ROI) del proyecto. Fomentar que la responsabilidad del equipo y toda la comunidad del proyecto esté firmemente vinculada a los resultados del negocio.

Para colaborar en el desarrollo de las habilidades avanzadas del rol de Product Owner, Kleer ofrece el entrenamiento Advanced Product Owners Workshop (APOW), ver temario y más información aquí.

Este artículo fue escrito en equipo por Ricardo ColussoPablo Lischinsky, ¡en la foto de abajo en plena acción de APOW!

rickypabloapow

 

Valor de Negocio

De qué hablamos cuando hablamos de Valor.

Valor por Henrick Kniberg
Maximize Value, no Output, Henrik Kniberg, http://blog.crisp.se/wp-content/uploads/2014/03/unproject.pdf

Uno de los factores que nos motivan a los seres humanos, luego de tener satisfechas nuestras necesidades básicas, es el valor que podemos aportar al mundo que nos rodea. Necesitamos que el resultado de nuestro trabajo tenga una retribución o reconocimiento. Además de eso, a muchos nos gustaría que ese trabajo genere valor. Es más: en muchas ocasiones, el trabajo que hacemos no tendría sentido si no aporta valor.

Antes de entrar de lleno a darle un enfoque más cercano a la agilidad o la entrega de valor desde un producto/servicio no sobra abordar el término desde las ciencias del comportamiento humano, que habla de cuatro ejes sobre los que los seres humanos contemplamos el valor: desde el dinero, el tiempo, el impacto y la perspectiva. Aparentemente, después de estudiar la valía que le damos a las cosas, esos cuatro caminos definen en buena medida lo que consideramos como valioso o que tiene valor.

El valor se pone en marcha dentro de un contexto y nuevamente, desde esa mirada comportamental, se habla de dos sistemas sociales donde el valor se puede medir: Sistemas de Retorno (de Valor) Inmediato y Sistemas de Retorno (de Valor) Diferido. En la medida que podamos comprender el marco de ese sistema podemos abordar el valor como un punto de partida para comprender el porqué de muchas de las acciones que ponemos en marcha. Desde la creación de soluciones y en un contexto laboral, la lectura de valor puede ser distinta.

El ciclo de de vida productos se divide en diversas etapas: prototipado, introducción, crecimiento, maduración, declive. La definición de valor y el (los) KPI medido(s) depende en qué etapa se encuentra dentro del ciclo de vida y del tipo de producto (por ejemplo, e-commerce, B2B, B2C, SaaS, etc).

A veces se puede medir o calcular y otras veces sólo se puede estimar.

¿Qué significa valor?
¿Cuánto valor entregó el proyecto?
¿Para qué lo queremos medir el valor generado?
¿Cómo se puede medir o calcular ese valor?
¿Cuánto valor entregará este equipo durante el próximo es?
¿Podemos estimar el valor que obtendremos?
¿Cómo se puede estimar ese valor?

Si alguna vez te hiciste alguna de estas preguntas, este artículo es para vos.

El concepto de valor es lo que intentaremos comprender más profundamente en este artículo. Intentaremos visualizarlo y analizarlo desde diferentes perspectivas: Qué, Para Quién, Para Qué, Cuándo y Cómo.

Pretendemos que el análisis aplique tanto a desarrollo de productos de software como también a otro tipo de proyectos.

Qué

“El concepto de Valor de Negocio (Business Value) representa el beneficio al cual accede una empresa, institución o grupo de usuarios cuando se disponibiliza una nueva funcionalidad del software para su uso productivo”, de Thomas Wallet.

Los usuarios del producto construido o del servicio diseñado valoran el trabajo de un equipo cuando les permite realizar mejor su trabajo, por ejemplo: más eficientemente.

Las personas de negocio que decidieron invertir (tiempo, dinero, capacidad productiva) también valoran el trabajo de un equipo cuando les permite recibir un retorno de la inversión realizada. Este retorno es el valor que pretendemos conocer, cuantificar, medir, entender. A veces tiene forma de ahorro de tiempo o dinero, otras veces tiene forma de ganancias de dinero o de cantidad de usuarios, por poner algunos ejemplos concretos.

El valor entregado será consecuencia del impacto (o los impactos) que se genere(n).

Para quién

Negocio

Sponsors / Inversores / Stakeholders

Product Owners “Estratégicos”, más orientado a ayudar a definir la visión, el roadmap del producto basado en el valor de negocio, apoyándose en enfoques más experimentales y trabajando más del lado del negocio.

El Product Owners “Operacionales” que trabaja más cerca del equipo refinando el Backlog, aclarando y detallando las Historias de Usuario.

Usuarios – Consumen producto o servicio.

Lo que construye el equipo debería ser algo que le sirva al usuario final, que le sea de utilidad, que termine adorando. No solamente es lo que se quiere o desea, sino lo que se necesita. Posiblemente no sea lo que exprese en los requerimientos. En estos contextos son útiles las técnicas de descubrimiento (Discovery) y de User eXperience (UX).

Equipo

Los equipos de trabajo valoran que su entregable sea valorado. Además les ayuda a entender los criterios de priorización del Backlog.

Para qué

  • Para priorizar (iniciativas; proyectos de una cartera o portfolio; o requerimientos de un Product Backlog).
  • Para decidir si considerar o descartar el proyecto o funcionalidad.
  • Motivacional (un equipo que conoce sus impactos trabaja mejor).
  • Un punto de referencia (para saber cómo venimos con respecto a nuestros desafíos y nuestro pasado inmediato).

Cuándo

Determinar cuándo medir el valor entregado depende de las características del proyecto.

Un proyecto aporta valor al ser liberado el producto, el servicio o el aprendizaje que busca obtener. El momento en el que se genera la liberación de ese resultado es una buena instancia de medición. Hay proyectos en los cuales hay entregas intermedias y otros en los cuales se ven resultados solamente al final. Cuanto antes ocurra la liberación, antes se podrá medir o calcular el valor entregado, a partir del impacto generado.

Sin embargo, muchas veces no se puede esperar hasta el final para medir o calcular el valor entregado. Es para eso que se recurre a técnicas que permiten estimar dicho valor.

Cómo

Un punto inicial para medir o estimar el valor de negocio es hacerlo lo más simple posible, esto se puede realizar cuantificando los beneficios en dinero. Para esto se podría considerar: optimización de un proceso, ahorro de tiempo, impacto generado (cantidad de nuevos usuarios a partir de la liberación, cantidad de transacciones) y otros indicadores que puedan aplicar en cada caso.

El siguiente paso es experimentar con otras formas de medir el valor e incluso crear una técnica propia de medición.

Algunas técnicas que permiten medir el valor de negocio:

  • Asignar rangos de valores (oro, plata, cobre, madera)
  • Priorizar con naipes o billetes
  • Ponderando criterios
  • Matriz de comparación
  • Estimar el valor relativo en $ comparándolo con otro producto que conocemos su valor
  • Modelo Kano: para entender qué es lo que el cliente quiere
  • WSJF (Weighted Shortest Job First): costo del retraso

Dos técnicas (más amplias y abarcativas que las anteriores), que nos permiten aprender qué aporta valor a nuestros clientes y usuarios, son Design Thinking y Lean Startup, pues proponen tener interacción temprana con ambos públicos y realizar experimentos con prototipos simples, en ciclos cortos, con feedback frecuente y de calidad.

Más allá de las técnicas existentes, cada organización deberá encontrar su mejor forma para estimar y medir el valor: “Necesitamos mapas (modelos) y necesitamos recorrer el territorio. Una de cal y una de arena“. Organizaciones que aprenden en base a crear ambientes de trabajo seguros donde se dan equipos empoderados que se permiten experimentar.

 

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Este artículo fue escrito en equipo por Roberto Mejías, Pablo Lischinsky, Pablo Tortorella, Leo Barrientos y Juan Daza Arévalo.

Es un resultado tangible y una suerte de resumen de una valiosa conversación que ocurrió en el grupo de Telegram de participantes del evento Agile Open Camp 2016 (AOC) realizado en Bariloche.

En ella también aportaron sus preguntas, referencias, opiniones y ánimos unos cuantos colegas latinoamericanos, a saber: Tommy Christie, Florencia Rossi, Hiroshi Hiromoto, Lina Jervés, Diego Sánchez, Mauro Strione, Andrés Herrera, Juan Manuel Relloso, Deiby Od, Fernando Claverino, Alejandro Faguaga, Thomas Wallet, Felipe Talavera, Elias Molini y Sebastián Ghelerman.

Referencias acerca de Kanban

Los tableros visuales “kanban” son una de las técnicas que más fácilmente potencian a los equipos. Estos tableros dieron nacimiento al método Kanban, muy difundido y reconocido en el mundo de las ahora famosas “Metodologías Ágiles”.

Decimos que potencian fácilmente a los equipos porque su adopción inicial no requiere grandes cambios en la dinámica de trabajo… aunque las consecuencias de su utilización a consciencia, podrían (y deberían) traer aparejados, una buena cantidad de observaciones, reflexiones y mejoras (léase cambios e impactos) en el equipo y en cada persona involucrada.

Se trata de un método basado en la visualización del flujo de trabajo y la búsqueda de su mejora continua siguiendo ciertas prácticas y principios que están muy bien resumidos en este video de nuestros amigos de Fuerza Tres:

Quienes estén interesados en conocer más acerca de Kanban, encontrarán valiosos conocimientos en estos libros que recomendamos:

Dos libros disponibles gratuitamente online:

El libro original, pago, muy claro y también traducido al español:

  • Kanban por  David J. Anderson

Adicionalmente, Kanban se complementa muy bien con Value Stream Mapping, sobre el cual escribimos juntos* un breve capítulo en el libro Herramientas Ágiles; y está muy relacionado con Lean y sus 7 principios.

¡Los invitamos a que compartan en los comentarios de este artículo, otras referencias que encuentren de utilidad relacionadas con Kanban!

* Escrito en pares por Pablo Tortorella y Pablo Lischinsky, Agile Coaches de Kleer.

 

Webinar AgilVen: Gestión ágil de requisitos en proyectos de software

Webinar AgilVen del 22/04/2015.

Con el grupo de colaboradores de la comunidad ágil venezolana AgilVen estamos haciendo un grupo de charlas periódicas por Hangout.

En esta oportunidad junto con el panel de invitados conversamos sobre la gestión de requisitos en proyectos de software, cómo se diferencia esta etapa tan importante entre los métodos tradicionales de tipo secuenciales o en cascada y los enfoques ágiles como Scrum. sigue leyendo