¿Esta es la realidad en tu empresa? Sin dudas hay mucho para mejorar.

En respuesta a un post en LinkedIn de Daniel Goldman

 

Coincido con @Mariela Machado sobre el cambio cultural.

Nuestra mirada desde la Agilidad y de Lean

Es que la cultura la afectamos indirectamente a través de cambios en el sistema organizacional, viendo la organización no solo como un sistema sino además como un flujo de valor hacia nuestros clientes y usuarios.

En concreto:

• Conocemos y admitimos que las empresas del conocimiento estamos en contextos complejos y tratando con problemas complejos (ver marco Cynefin de Dave Snowden)
• Por lo tanto entendemos que los enfoques de trabajo tradicionales basados en planes detallados, la división entre expertos y hacedores, mejores prácticas, manuales y «balas de plata» no aplican en estos contextos, aunque quizás sí apliquen para contextos simples o complicados (ver Cynefin)
• Que en estos contextos complejos sólo funcionan las prácticas emergentes basadas en el trabajo colaborativo de equipos multidisciplinarios (perfiles “T» y no “I”) involucrados en el trabajo diario y muy importante involucrando a nuestros stakeholders, clientes y usuarios (ver T-shaped professionals)
• Confiamos en nuestros equipos multidisciplinarios y autónomos y ellos a su vez trabajan con responsabilidad y transparencia (ver teoría X Y de McGregor, video de Drive por Daniel Pink, Las 5 disfunciones de los equipos de Patrick Lencioni, AgileHR)
• A los equipos por lo tanto se les encarga resolver problemas de negocio de punta a punta y no implementar algo que unos expertos diseñaron sin su participación
• El trabajo de esos equipos es realizado en ciclos cortos donde planteamos hipótesis y las probamos en base a prototipos, en forma iterativa e incremental, basados en que debemos aprender haciendo en ciclos experimentales rápidos (ver ciclo de Deming y el de aprendizaje validado de Eric Ries)
• La mejor comunicación es la que se hace conversando cara-a-cara y los tableros físicos visuales (radiadores de información), por lo tanto los equipos deben estar trabajando juntos en un ambiente físico común
• La mejor manera de colaborar y lograr visiones compartidas es interactuando juntos como equipo en un artefacto físico muy “low-tech” como un tablero en la pared o rotafolio con notas auto-adhesivas, cinta del pintor de colores, papel, fichas, marcadores
• Cuando tenemos un gran desafío por delante lo hacemos en talleres interactivos facilitados (talleres de Incepción Ágil, Design Sprints, Mob-programming, Releases)
• Buscamos la mejora continua de todo, del equipo (haciendo retrospectivas periódicas) y del producto (pidiendo feedback periódico a usuarios y clientes)
• Todo esto está basado en valores y principios, por ejemplo: confianza, respeto, transparencia, apertura, planes “justo a tiempo” aprendiendo del contexto hasta el “último momento responsable”, buscar la simplicidad y la calidad, la búsqueda de la mejora continua, individuos e interacciones sobre procesos y herramientas (ver Agile Manifesto y Lean Thinking)
• Basado en el contexto

Por lo tanto, en mi opinión, la pila de papeles de la foto sobre el escritorio es un síntoma de otros problemas que tocan seguramente más de uno de los puntos señalados, por ejemplo: organización de procesos en silos y fases y personas haciéndose sólo responsable de su parte sin ver el todo, el avance del trabajo se basa en ver en qué paso del proceso está el documento y no en el valor entregado al cliente, poca e ineficiente comunicación, procesos basados en políticas viejas que nadie revisa y actualiza, etcétera.

¿Primeros paso para mejorar?

Que la organización como un todo sea consciente de la necesidad de un cambio y que además deseen y se involucren en ese cambio (ver modelo de cambio ADKAR).

Entendemos además que todo lo anterior forma parte de la innovación de la gestión (Management Innovation) y que involucra la innovación de productos.

 

Perdón por lo largo de mi respuesta.

¡Gracias @Daniel por plantearlo e invitar abiertamente a participar!

Product Owners que potencian las Transformaciones Digitales

Por Pablo Lischinsky @pablolis y Ricardo Colusso @rcolusso

El Framework Scrum promueve el rol de “Product Owner” (PO) y si bien su concepción y descripción original no ha evolucionado mucho, el contexto actual de las empresas y de las transformaciones digitales sí ha cambiado las exigencias sobre este importante rol. En este trabajo cuestionamos el rol del PO y proponemos algunas opciones para potenciar sus destrezas. Gestionar el product backlog ya no es suficiente para maximizar el ROI.

Transformarse o quedar atrás

Las grandes empresas que tienen en su núcleo de negocio servicios digitales se enfrentan a nuevas startups con propuestas disruptivas que amenazan sus modelos de negocio. Además, los consumidores tienen nuevas demandas y es un desafío adaptarse y mantenerse vigente, con el riesgo de quedarse atrás de la competencia y perder clientes.

Tradicionalmente el Product Owner (PO) dentro de un equipo Scrum se ocupa de la gestión del backlog de cara a los stakeholders y el equipo de desarrollo, buscando siempre maximizar el retorno de inversión (ROI).

El trabajo del PO “tradicional” se centra entonces en hacer bien el producto relevado o demandado ayudando al equipo a entregar el mayor valor posible en cada iteración. Sin embargo, por diversas razones las transformaciones digitales presentan desafíos que no pueden superarse trabajando de esa manera, entre ellas:

1. Los productos a desarrollar tienen un alto contenido de discovery: pretenden dar respuesta a problemas inéditos para los cuales no hay soluciones efectivas conocidas.
2. Requieren descubrir y diseñar en forma colaborativa, emergente, iterativa e incremental un producto que sea de valor para el negocio, de alta usabilidad (UX) y técnicamente factible.
3. Existen dependencias entre diferentes áreas de la organización que se convierten en impedimentos duros o provocan retrasos.
4. Los stakeholders impactados por el producto suelen tener amplios desacuerdos en sus intereses y presentar contradicciones al momento de plantear sus necesidades.
5. Existen otros roles dentro de las empresas que se solapan con el rol de PO: Product Manager, CEO, Director, Marketing y Ventas, con visiones del negocio no siempre holísticas o sistémicas.
6. En los niveles directivos se presentan sesgos cognitivos sobre la dirección del producto a desarrollar, con imposición de visiones no validadas y micro-management.
7. El contexto organizacional puede dificultar la colaboración y la co-creación entre stakeholders claves y el equipo de desarrollo.

Es por esto que las Transformaciones Digitales requieren que los POs adquieran nuevas habilidades para que desde su rol colaboren en el logro de los objetivos de negocio esperados.

No se trata ya de crear un producto correctamente sino también de hacer el producto correcto. Construir eficientemente el producto equivocado es un enorme desperdicio.

Habilidades de los Product Owners para las Transformaciones Digitales

Buscamos que los Product Owners que trabajan en el contexto de Transformaciones Digitales adquieran nuevas habilidades estratégicas, de facilitación y trabajo en equipo y nuevas técnicas y herramientas.

Habilidades Estratégicas

• Un PO con un enfoque más centrado en la estrategia de negocio/producto y el valor entregado a los stakeholders que en la táctica de desarrollo del mismo.
• Un PO más consciente de que puede estar enfrentándose a contextos complejos o de problemas desconocidos y soluciones desconocidas, para los cuales lo más sensato es trabajar en ciclos de aprendizaje y validación de hipótesis haciendo experimentos basados en prototipos.
• Conocimiento del ciclo de vida de productos, tipos de modelos de negocio, sus riesgos y su impacto en desarrollo de productos.
• No sólo usar métricas de proceso sino además métricas cuantitativas y cualitativas de negocio para medir el impacto real y poder validar la estrategia usada.

Habilidades para la facilitación y trabajo en equipo

• Los productos que son el resultado de la co-creación entre personas técnicas y del negocio, en ambientes facilitados por Product Owners que estimulan el entendimiento sistémico de la empresa, la negociación, la innovación, la experimentación y el aprendizaje (Discovery).
• Facilitar conversaciones y talleres efectivos para lograr una visión y estrategia compartida de producto con los stakeholders clave y el equipo de desarrollo.
• Un PO con un enfoque más cercano a un líder al servicio de la comunidad del producto que de un “dueño” de la verdad.
• Confianza en el equipo de desarrollo al apoyar sus iniciativas técnicas de refactoring, automatización de pruebas, spikes, pair programming y todo lo que decidan para mantener gestionada la deuda técnica del producto y ayudarlo a hacer visible a la gerencia/directorio sobre estas prácticas y su necesidad para mantener el código de alta calidad y adaptable.
• Ayudar activamente a construir un excelente ambiente de trabajo donde el equipo pueda crecer en todos los aspectos.

Conocimiento y uso de nuevas técnicas y herramientas

• Nuevos enfoques para apoyar y lograr mecanismos de desarrollo evolutivo e incremental incluyendo los procesos de discovery y desarrollo experimental (Design Thinking, Prototyping, Lean Startup, Lean UX, Analytics y desarrollo ágil de software).
• Herramientas de priorización del backlog utilizando conceptos de valor de negocio, costos de oportunidad y otros.

Conclusión

En el complejo y cambiante contexto global empresarial de hoy los Product Owners no pueden limitarse a gestionar el backlog, deben desarrollar habilidades estratégicas, habilidades de facilitación y conocimiento en nuevas técnicas para maximizar el ROI de sus productos. Los POs avanzados que cuenten con esas habilidades tendrán un rol muy importante en el liderazgo y desarrollo de productos digitales de valor.

Respuesta a «#Liderazgo de muchos libros!» de José Pujol

Excelente José, no puedo estar mas de acuerdo con lo que planteas en este post.

Nunca fui amigo de la TV, sí del cine.
Yo también leo mucho: libros, blogs, portales especializados en mi área y otras áreas afines, entre ellas liderazgo.
Desde hace casi un año tengo un lector de ebooks y ha sido una revelación para mí, así como años atrás lo fue mi primer iPod. Estoy comprando muchos libros y leo mucho más que antes. Mis ganas de aprender y conocer parece no tener un límite, ¡el límite es el tiempo para poder leer todo lo que quiero leer! Y como además he hecho un pivot en mi carrera profesional, ¡debo aprender aceleradamente!.

Leo varias cosas simultáneamente, a veces demasiadas, pero me gusta relacionar ideas y conceptos entre disciplinas y realizar que las mismas ideas nacen paralelamente en diferentes disciplinas.

Sigo a Robin Sharma pero aún no he leído nada de él, seguiré tu consejo José.

¿Qué estoy leyendo en este momento?
Sobre agilidad y Lean: The Lean Mindset: Ask the Right Questions de Mary y Tom Poppendieck.
Sobre emprendimiento: Making the Jump into Small Business Ownership de David Nielssen y Jeff Levy.
Sobre liderazgo, coaching y negocios: Conscious Business de Fred Kofman.
¡Todos fascinantes y muy recomendables!

Estamos viviendo en un época impresionante de cambios y desafíos, tanto mundiales como sociales y personales. Pero también de oportunidades. La respuesta sigue siendo la misma: educación. Y los medios y las posibilidades de aprendizaje no hacen mas que diversificarse y expandirse. Nuestra mentalidad debe adaptarse, flexibilizarse, abrirse a otras formas de trabajo y organización. Con nuevos valores y paradigmas: apertura, coraje, respeto, creando redes de trabajo en equipo, con auto-organización, con compromiso y foco; con ganas. Crear una cultura y ambiente propicios para experimentar sin temor a fallar, para innovar y aprender.
Es difícil, pero podemos, es un desafío que nos impulsa. La lectura juega un rol central en todo esto. Y buscar un equilibrio, entre lectura y acción.

¡Gracias José por abrir este fascinante tema!

Y tú, ¿qué libro estás leyendo actualmente?