¿Por qué crear una Estrategia de Producto?

(qué evitar y qué es lo importante)

Por Pablo Lischinsky y Ricardo Colusso

Cuando hablamos de una Estrategia de Producto nos referimos a un plan de alto nivel que describe:

  • lo que una organización quiere lograr con su producto, y 
  • cómo planea hacerlo 

para impulsar la estrategia de la empresa

Estrategia de Producto que impulsa la Estrategia de la Empresa
Ilustración de Ingrith Rojas

La Estrategia de Producto también incluye un diagnóstico de la situación actual, junto con la selección de problemas relevantes y oportunidades sobre las que pondremos foco en el futuro cercano. 

Construimos productos para entregar valor a los clientes y para que impulsen y hagan sostenible a la Empresa. La Estrategia de Producto es entonces una conexión entre la Visión del Producto y los resultados buscados. 

¿Por qué es difícil crear y mantener la Estrategia de Producto?


Como dice Marty Cagan en su libro Empowered, definir una Estrategia de Producto  requiere cuatro cosas que son difíciles en la mayoría de las empresas: 

  • Estar dispuesto a tomar decisiones difíciles sobre lo que es realmente importante. 
  • Identificar y aprovechar los hallazgos (insights). 
  • Convertir los hallazgos en acciones.
  • Hacer gestión activa sin recurrir al micromanagement

Elegir significa tener foco. Decidir qué pocas cosas hay que hacer realmente y, por lo tanto, todas las que no se van a hacer. 

¿Por qué dedicarle energía y tiempo a la Estrategia de Producto? 

Cuando hay una Estrategia de Productos bien definida y comunicada:

  • Product Management provee claridad a Stakeholders y los Equipos de Producto acerca del futuro del producto porque hay visibilidad de las oportunidades.
  • Se facilita la priorización.
  • Los Equipos de Producto tienen una guía que los habilita a tomar decisiones tácticas efectivas.

Algunos tips sobre qué evitar y qué es lo más importante en una Estrategia de Producto

Abordar una Estrategia de Producto es complejo y requiere esfuerzo.

Qué evitar

  1. Creer que la Estrategia de la Empresa = Estrategia de Producto
  2. A partir de la Estrategia de la Empresa crear un Portafolio de Proyectos extensa y asignársele a los Equipos para que los “Construyan” (no caer en la trampa de construir)
  3. Creer que hacer OKRs es tener una estrategia de Producto

Lo más importante y lo que debes impulsar

  1. Dedicar esfuerzo a desarrollar – y revisar periódicamente – la Estrategia de Producto que indica una dirección clara y comunicada. 
  2. Definir un proceso básico de desarrollo de esta estrategia que incluya una investigación cualitativa y cuantitativa, priorización de los hallazgos, formulación de hipótesis, ejecución de experimentos de validación, y creación de Roadmaps orientados a resultados.
  3. Apoyarse en técnicas como OKRs para Equipos de Producto con la idea de medir el avance del equipo. Ajustar la Estrategia de esos logros y aprendizajes.
  4. Desarrollar Equipos de Producto empoderados para llevar adelante desafíos de Productos de punta-a-punta (y ya no desarrolladores de funcionalidades).

Taller de Product Strategy y Materiales relacionados

Para seguir contagiando nuestra pasión, en Kleer diseñamos un Taller de Product Strategy. Si te interesa y quieres participar, regístrate en este formulario –vamos a hacer una sesión de práctica con  grupo reducido de participantes y nos interesa tu feedback y participación.

También incluimos debajo una lista con materiales de referencia para que puedas investigar y aprender más sobre Estrategia de Producto:

  • Inspired: How to Create Tech Products Customers Love, 2nd Edition, Marty Cagan, 2017.
  • Empowered: Ordinary people, extraordinary results, Marty Cagan y Chris Jones, 2020.
  • Escaping the Build Trap: How Effective Product Management Creates Real Value, Melissa Perri, 2018. 
  • Product Direction, How to build successful products at Scale, with Strategy, Roadmaps and OKRs, Nacho Bassino, 2021.
  • Outcomes over Outputs, Why customer behavior is the key metric for business success, Joshua Seiden, 2019.

Publicado también en el blog de Kleer.

7 + 1 tips para el Liderazgo Ágil Transformacional

El Póster “Liderazgo Ágil Transformacional en pocas palabras” de Mia Kolmodin y Björn Sandberg me pareció muy interesante así trabajé con ellos y con Elysabeth Guevara para hacer la traducción al español (ya antes hicimos la traducción del Póster Agile Product Ownership).

Liderazgo Ágil
Captura parcial del Póster Liderazgo Ágil Transformacional

Algunos de los temas tratados en el póster son: el cambio de liderazgo y de la gerencia para apalancar las transformaciones ágiles, el mindset ágil y contexto organizacional que incluye el marco Cynefin para entender las prácticas emergentes, el estilo de liderazgo ágil y organizaciones que aprenden en contextos VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo). 

Los 8 tips para encaminarnos hacia un Liderazgo Ágil

  1. Optimizar la eficiencia de flujo en lugar de la eficiencia de recursos
  2. Crear redes para fomentar el crecimiento de las personas
  3. Habilitar el desempeño mediante la autonomía y la responsabilidad en lugar de gestionar el desempeño
  4. Potenciar a las personas en lugar de considerarlos recursos
  5. Definir los complejos desafíos y valorizar la experimentación y el aprendizaje
  6. Habilitar los sistemas de gestión de trabajo tipo “pull” en lugar de “push” 
  7. Encontrar juntos los procesos mínimos viables

En Kleer te acompañamos en tu camino hacia la agilidad organizacional y consideramos que el cambio de estilo de liderazgo es muy importante para su éxito. Especialmente nos referimos a un desarrollo específico para incrementar el nivel de conciencia de los líderes tanto individual como grupalmente. Nuestro programa de liderazgo ágil comienza con un assessment 360 e incluye formación y práctica de varios de los temas tratados en el Póster y algunos otros. Asimismo el proceso incluye sesiones de Agile Coaching individual.

¿Y cuál es el octavo tip para el Liderazgo Ágil Transformacional? Impulsar la mentalidad o el pensamiento de Producto a toda la organización con el objetivo de ser más efectivos en sus resultados comerciales, alinear su estrategia de productos con estos objetivos, y priorizar a las iniciativas más eficaces que ayudarán a convertir esos productos en generadores sostenibles de crecimiento. Si quieres saber más de estos programas de liderazgo ágil contáctanos

Aquí les dejo el post original de Mia Kolmodin en el blog de Dandy People donde también pueden descargarlo libremente. Por otro lado en el blog de Kleer encontrarán posts de transformaciones ágiles y temas afines.

Descarga el Poster en español aquí

Pablo Lischinsky

Webinars sobre Product Discovery

Hemos hecho 2 Webinars sobre Product Discovery junto a Ricardo Colusso.

El primero fue en diciembre del 2018 y cubrió estos temas:

¿Por qué Product Discovery?
Proyecto vs. Producto y ciclo de vida
Outputs y Outcomes o entregables y resultados
Técnicas, herramientas y prácticas de Product Discovery
Mindset Product Discovery
Dual Track: Discovery & Delivery continuo
Supuestos, hipótesis y experimentos, conocimiento y aprendizaje
Product Backlog
Product Teams
Coaching a Product Teams y a Product Leaders

Les dejo aquí los enlaces a las slides y al video en YouTube:

El segundo Webinar lo realizamos en el marco del décimo aniversario de Kleer y trató más sobre una técnica llamada Jobs-to-be-Done, aquí les dejo el enlace:

Además creamos un grupo de Telegram para compartir aprendizajes, hacer consultas y compartir en general sobre temas relacionados con Product Discovery, si te interesa sumarte escríbeme a pablo.lischinsky “at” kleer.la.

Por último los invito a considerar asistir a alguna de las instancias de nuestro Taller de Product Discovery que estamos haciendo en Kleer.

¿Esta es la realidad en tu empresa? Sin dudas hay mucho para mejorar.

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Coincido con @Mariela Machado sobre el cambio cultural.

Nuestra mirada desde la Agilidad y de Lean

Es que la cultura la afectamos indirectamente a través de cambios en el sistema organizacional, viendo la organización no solo como un sistema sino además como un flujo de valor hacia nuestros clientes y usuarios.
En concreto:
  • Conocemos y admitimos que las empresas del conocimiento estamos en contextos complejos y tratando con problemas complejos (ver marco Cynefin de Dave Snowden)
  • Por lo tanto entendemos que los enfoques de trabajo tradicionales basados en planes detallados, la división entre expertos y hacedores, mejores prácticas, manuales y “balas de plata” no aplican en estos contextos, aunque quizás sí apliquen para contextos simples o complicados (ver Cynefin)
  • Que en estos contextos complejos sólo funcionan las prácticas emergentes basadas en el trabajo colaborativo de equipos multidisciplinarios (perfiles “T” y no “I”) involucrados en el trabajo diario y muy importante involucrando a nuestros stakeholders, clientes y usuarios (ver T-shaped professionals)
  • Confiamos en nuestros equipos multidisciplinarios y autónomos y ellos a su vez trabajan con responsabilidad y transparencia (ver teoría X Y de McGregor, video de Drive por Daniel Pink, Las 5 disfunciones de los equipos de Patrick Lencioni, AgileHR)
  • A los equipos por lo tanto se les encarga resolver problemas de negocio de punta a punta y no implementar algo que unos expertos diseñaron sin su participación
  • El trabajo de esos equipos es realizado en ciclos cortos donde planteamos hipótesis y las probamos en base a prototipos, en forma iterativa e incremental, basados en que debemos aprender haciendo en ciclos experimentales rápidos (ver ciclo de Deming y el de aprendizaje validado de Eric Ries)
  • La mejor comunicación es la que se hace conversando cara-a-cara y los tableros físicos visuales (radiadores de información), por lo tanto los equipos deben estar trabajando juntos en un ambiente físico común
  • La mejor manera de colaborar y lograr visiones compartidas es interactuando juntos como equipo en un artefacto físico muy “low-tech” como un tablero en la pared o rotafolio con notas auto-adhesivas, cinta del pintor de colores, papel, fichas, marcadores
  • Cuando tenemos un gran desafío por delante lo hacemos en talleres interactivos facilitados (talleres de Incepción Ágil, Design Sprints, Mob-programming, Releases)
  • Buscamos la mejora continua de todo, del equipo (haciendo retrospectivas periódicas) y del producto (pidiendo feedback periódico a usuarios y clientes)
  • Todo esto está basado en valores y principios, por ejemplo: confianza, respeto, transparencia, apertura, planes “justo a tiempo” aprendiendo del contexto hasta el “último momento responsable”, buscar la simplicidad y la calidad, la búsqueda de la mejora continua, individuos e interacciones sobre procesos y herramientas (ver Agile Manifesto y Lean Thinking)
  • Basado en el contexto
Por lo tanto, en mi opinión, la pila de papeles de la foto sobre el escritorio es un síntoma de otros problemas que tocan seguramente más de uno de los puntos señalados, por ejemplo: organización de procesos en silos y fases y personas haciéndose sólo responsable de su parte sin ver el todo, el avance del trabajo se basa en ver en qué paso del proceso está el documento y no en el valor entregado al cliente, poca e ineficiente comunicación, procesos basados en políticas viejas que nadie revisa y actualiza, etcétera.

¿Primeros paso para mejorar?

Que la organización como un todo sea consciente de la necesidad de un cambio y que además deseen y se involucren en ese cambio (ver modelo de cambio ADKAR).
Entendemos además que todo lo anterior forma parte de la innovación de la gestión (Management Innovation) y que involucra la innovación de productos.

 

Perdón por lo largo de mi respuesta.
¡Gracias @Daniel por plantearlo e invitar abiertamente a participar!

Lean Enterprise: el modelo que buscan las grandes empresas

Imagen: Constanza Molinari, @coti_mol

Por: Martín Salías y Pablo Lischinsky

Este paradigma de innovación en productos y servicios para grandes empresas (las llamadas enterprises) tiene su origen en Lean Thinking (originario del Toyota Production System) y en el boom de las Startups disruptivas que comenzaron a causar inquietud en los grandes jugadores de la industria, no solamente porque les quitan mercado, a veces tímida y a veces drásticamente, sino porque no logran reaccionar a tiempo, a pesar de sus enormes recursos económicos y red de colaboradores.

¿Qué es Lean Startup?

Este movimiento emprendedor surgió tras el dramático ascenso y caída de la llamada “Burbuja punto com”, alrededor de principios de los 2000, cuando la web se masificó con altas y bajas en los albores del comercio electrónico. Antes de que explotara esa “burbuja” especulativa entre 2001 y 2002, muchos de los nuevos emprendedores trataban de conseguir capital en base a una idea innovadora y algunas proyecciones de mercado.

Muchos capitalistas de riesgo, alimentados por las historias de algunos de los primeros éxitos de la era de Internet, no dudaron en invertir grandes fortunas en esas ideas. Y los emprendedores se apuraron a cerrar trato, quedándose usualmente con un mínimo porcentaje por su idea original, con algo más a recibir en función del éxito de su ejecución.

Como sabemos, la mayoría de esos emprendimientos fracasaron, y el modelo de invertir en ideas y planes de negocio sin desarrollo prácticamente se esfumó.

De esos aprendizajes y de toda la corriente de enfoques ágiles y Lean, surgió un nuevo estilo de emprendedores, de los que Eric Ries aprendió y recopiló las mejores ideas en su libro “The Lean Startup“ (2011). Allí propone convertir esas ideas innovadoras en hipótesis de negocio y validarlas de la manera más rápida y económica posible, cambiando el foco por cada factor que no logramos comprobar, hasta encontrar una ajuste entre un mercado existente y una necesidad que deseamos cubrir con nuestro producto. Esa manera de emprender a muy bajo costo tiene el objetivo de no requerir inversión externa hasta que el negocio funciona, y diferir (si realmente hace falta) el ingreso de inversores hasta el momento en que ellos se acercan al emprendedor, y no al revés. El objetivo es claro: descubrir y poner en operación nuevos modelos (quizás disruptivos) de negocio y rápidamente descartar aquellos que no funcionan.

¿Por qué no funciona ese modelo en una corporación?

Tras ver de cerca muchos intentos fallidos de replicar esa manera de innovar en grandes empresas, Jez Humble, Joanne Molesky y Barry O’Reilly escribieron “The Lean Enterprise” (2015) donde describen como uno de los principales problemas de las grandes empresas su abundancia de recursos.

En el mundo emprendedor el presupuesto es escaso o nulo, y el grupo inicial es mínimo: usualmente entre una y tres personas. En esas condiciones, la creatividad está impulsada por el hambre. No hay chance de hacer apuestas muy fuertes y el tiempo es escaso.

Nosotros mismos hemos visto en muchísimas ocasiones a grandes empresas caer en la trampa de crear “Laboratorios de Innovación”, con amplios equipos de especialistas, oficinas especiales, presupuestos y hasta planes detallados de sus proyectos.

¿Por qué les cuesta tanto?

Las compañías que crecieron y desarrollaron su modelo de negocio sobre una serie de productos o servicios exitosos que siguen generando grandes ingresos (incluso si están sometidas a gran competencia), usualmente han generado una cultura interna que refuerza el mantenimiento de una situación estable necesaria para explotar su modelo de negocio, es decir, operar y maximizar el rendimiento a largo plazo.

Esa mentalidad es usualmente contraria a la de un emprendedor con un enfoque de exploración, quien puede tolerar un alto nivel de riesgo, porque todavía no tiene nada (o muy poco) por perder. Cuando un negocio está en estado embrionario la única manera de desarrollarlo es mutando permanentemente el entorno, mientras que un negocio sólido y estable requiere una dirección que minimice el efecto de los cambios externos.

Esas dos mentalidades de explotación y exploración son antagónicas y requeridas para cada uno de esos dos modelos, desde el liderazgo hasta los equipos que ejecutan. Sumado a eso, el tamaño de la organización es inversamente proporcional a la velocidad para reconvertirse de manera orgánica.

Otra razón que hace difícil la puesta en marcha de este enfoque en grandes corporaciones es el amplio uso de trabajos basado en grandes proyectos y sus enfoques pesados y tradicionales de gestión. Cuando se desarrolla un proyecto basado en planes (que se desarrollan todos al comienzo, cuando el riesgo es máximo) se tiende a sobreestimar los beneficios, subestimar los costos y medir el éxito sujeto a la ejecución a tiempo y dentro del presupuesto más que en resultados de negocio.

Los enfoques de exploración e innovación que impulsa Lean Enterprise, desarrollan el trabajo con equipos multifuncionales, autónomos y de pocas personas, en ciclos cortos y rápidos, iterativos e incrementales, buscando feedback frecuente y directo de los usuarios: lo importante es aprender del mercado lo más rápido posible, desechar rápidamente ideas que no funcionan. Esto sólo es posible en una cultura que apoya este modo de trabajar, donde la experimentación (y por lo tanto fallar), el aprendizaje y la colaboración son esenciales. Ver algunos casos de éxitos en el reporte 2016 del SD Learning Consortium.

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