Slicing: 18 maneras de mejorar tus Historias de Usuario

Post creado junto a Ricardo Colusso

Co-creando Historias de Usuario más pequeñas y simples

Junto a Ricardo Colusso y Elysabeth Guevara estuvimos trabajando en una nueva versión de las Cartas de Slicing. De estas cartas han evolucionado varias versiones en Kleer, también estuvieron involucrados Damián Buonamico y Martín Salías.

Las Cartas de Slicing te ayudarán a encontrar nuevos criterios para subdividir las Historias de Usuario grandes (épicas) y complejas en otras más pequeñas y simples.

El alcance del juego es dividir historias de usuario o épicas en historias más pequeñas en el contexto del desarrollo de software, aplicado a los Ítems de un Backlog de Producto (PBI), aunque se puede extrapolar a otros contextos.

Puedes utilizarlas en sesiones de Refinamiento y Planning para trabajar de manera colaborativa con el equipo de desarrollo y el Product Owner.

¿Qué es Slicing?

Al hacer desarrollo ágil de software, nuestra prioridad número uno es satisfacer al cliente con la entrega temprana y continua de software de valor, y la pregunta que debemos hacernos constantemente es: ¿cuál es la forma más simple y rápida de entregar algo de valor al cliente? Para responder esa pregunta, podemos reformularla como: ¿cuáles son algunas opciones para entregar valor a un cliente lo antes posible? Esta es la esencia de hacer slicing o cortes de historias: el por qué detrás de esto.
La pregunta no es: ¿cuál es la forma más sencilla y rápida de desarrollar esta historia?

Effective story slicing por Neil Killick

Slicing o splitting (dividir, rebanar en cortes) es una práctica que permite reducir la complejidad y esfuerzo requerido de las Historias de Usuario, y que se aplica a todos los ítems sobre los cuales trabaja el equipo. Cuánto más pequeñas sean las Historias de Usuario resultantes, mayor será además la posibilidad de completarlas dentro de un Sprint. Eso mitiga el riesgo de que las Historias de Usuario y habilita obtener feedback frecuente y temprano los cual es muy importante en contextos complejos.

Si su “corte” (división) da como resultado múltiples historias más pequeñas, cada una de las cuales se deben entregar para completar la más grande, en realidad no está “cortando” (dividiendo), se está descomponiendo. La división (incluso la división funcional y técnica) da como resultado opciones independientes, no tareas que obligatoriamente debe hacer.

Neil Killick @neil_killick https://twitter.com/neil_killick/status/1021558297755697154?s=20

Este juego de cartas te ayudará a tener un Product Backlog más refinado y manejable para entregar valor de manera iterativa e incremental.

Un proceso iterativo e incremental es aquel que progresa a través del refinamiento sucesivo. Iteramos para encontrar o mejorar el valor entregado. Lo hacemos de forma incremental para construir gradualmente y así obtener el valor de negocio buscado.

Es un compromiso de todo el equipo que se puede mejorar con el tiempo.

Las cartas

El juego consta de cartas de criterios que podrían utilizarse para dividir una Historia de Usuario compleja. Por ejemplo:

También cuenta con cartas vacías para agregar nuevos criterios no contemplados en el juego.

Recomendaciones de Impresión
Se recomienda imprimir las cartas a color, en tamaño A6 (105 x 148 mm) o similar, sobre un papel estucado/cuché/recubierto de 300 gramos. Otra opción es usar un papel de menor calidad y plastificar las cartas o usarlas en sobres de plástico transparente, lo cual permite hacer anotaciones en el sobre con marcador de pizarra. La última carta es el dorso de las otras cartas.

¿Cómo jugar?

Descarga las Cartas de Slicing

Dada una historia de usuario aparentemente muy grande o compleja:

  1. Repartimos todas las cartas entre los participantes de la reunión de refinamiento.
  1. Cada participante elige entre sus cartas la que considera que contiene la mejor estrategia de slicing posible y la pone sobre la mesa.
  1. Por consenso se decide cuál de todas las estrategias sobre la mesa será la más conveniente y se aplica para crear las nuevas historias derivadas de la historia original.

¡A jugar colaborativamente con todo el equipo!

Ejemplo de una épica y las historias de usuario resultantes

Conoce más de las Cartas de Slicing escaneando este QR o entrando a kl.la/slicing-kards y cuéntanos cómo las usaste con #SlicingKards en las redes sociales.

Enlace a Cartas de Slicing en kleer.la

Para saber más:

  1. How to Split a User Story, R. Lawrence.
  2. Why Most People Split Workflows Wrong, R. Lawrence.
  3. Fifty Quick Ideas to Improve your User Stories, G. Adzic y D. Evans.
  4. The essence of story slicing in agile development, N. Killick.
  5. Effective story slicing , N. Killick.
  6. Slicing heuristics, N. Killick.
  7. Elephant Carpaccio exercise Facilitation guide, Henrik Kniberg & Alistair Cockburn.
  8. Kate Oneal: Meeting with Susan, Ron Jeffries.

Covid19 y la ruptura de nuestros corazones

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Foto Pablo Lischinsky

Esta es una traducción del inglés del artículo “Covid19 and the breaking open of our hearts”, publicado el 20/03/2020, por Jennifer Garvey Berger, ver artículo original en https://www.linkedin.com/pulse/covid19-breaking-open-our-hearts-jennifer-garvey-berger/

Estoy manteniendo mi distancia del mundo y al mismo tiempo me doy cuenta de lo entrelazado que estoy con el mundo. Observo el miedo y el dolor generalizados a mi alrededor y pienso en las formas en que esto se filtrará en las grietas de todas nuestras puertas cerradas. Ninguna cantidad de lavado de manos o desinfectante evitará la angustia de esta pandemia.

Esto es lo que sabemos sobre la angustia: duele como el demonio. Nos envía a una oscuridad tan negra que casi olvidamos cómo se ve la luz. Nos acurrucamos, heridos y aullando (o, quizás peor, heridos y silenciosos). El dolor cambia con el tiempo, pero esos cambios en sí mismos son variables.

Todos tenemos imágenes de aquellos que fueron arruinados por su dolor, cuyas vidas caen, como la señorita Havisham (personaje de la novela Grandes Esperanzas de Charles Dickens, 1861), en una estasis cubierta de telarañas.

Conocemos personas que no se referirán a una tragedia, creyendo que ignorarla hará que desaparezca y pierda algo de su humanidad en el proceso. O la angustia puede unirnos y hacernos más grandes que antes, más capaces de conectarnos y sentirnos más profundamente, más compasivos con los demás en su dolor, más vivos y más capaces de amar.

Quizás lo que más aprendí de mi viaje al país del cáncer, de las muertes prematuras de aquellos a quienes he amado, del dolor ordinario de nuestra vida cotidiana es esto: la angustia nos abre. Destroza la normalidad de nuestras vidas anteriores, de nuestras relaciones anteriores. Nos revela nuestros secretos más íntimos. Y más allá del dolor abrasador, hay una nueva posibilidad de cómo podemos amar, trabajar y reír nuevamente. Rilke dice “Yo creo que casi todas nuestras tristezas son momentos de tensión que experimentamos como si se tratara de una parálisis. Porque ya no percibimos el vivir de nuestros sentidos enajenados, y nos encontramos solos con lo extraño que ha penetrado en nosotros. Porque se nos arrebata por un instante todo cuanto nos es familiar, habitual. Y porque nos hallamos en medio de una transición, en la cual no podemos detenernos.”

A mi alrededor (y dentro de mí), escucho a la gente preguntando: ¿Cuándo volveremos a la normalidad? Queremos salir de esta transición donde no podemos permanecer de pie. A medida que parpadeamos en este momento de dolor y desconexión, de miedo y pérdida, queremos saber cuándo podremos volver a trabajar, ir de vacaciones de nuevo, comprar papel higiénico en el mercado de la esquina. Y aunque también anhelo eso (Dios mío, cómo lo anhelo), hay una parte de mí que quiere que usemos este momento de miedo y pérdida global para cambiar lo que es normal, escuchar nuestros corazones abiertos y pelados, encontrar nuevas formas de conexión, nuevas formas de estar entre nosotros y nuestras economías y nuestro planeta.

En los Estados Unidos, las grietas en las obras de arte se reparan con el mayor cuidado posible; queremos que lo roto parezca que nunca ha sido herido. También veo eso en los líderes. Se empapela un momento de emoción, dificultad o dolor, se apresura, se deja de lado lo más rápido posible para no manchar el propósito de la reunión.

En Japón, cuando aparece una grieta, a veces el propietario la llena de oro; se llama “wabi-sabi”, el abrazo de lo defectuoso o imperfecto. Aquí la cosa rota brilla por sus imperfecciones, debido a sus imperfecciones. Ahora es nuestro momento como líderes —de familias, de organizaciones, de comunidades— para abrazar a los humanos imperfectos y profundamente mortales que nos rodean. Ahora es el momento de permitir nuestra integridad con todas sus imperfecciones.

Esto se debe a que es la angustia tanto como la alegría (¿más que la alegría?) lo que nos conecta en última instancia, pero sólo si pensamos en cómo evitar nuestros reflejos automáticos. Si no tenemos cuidado, podríamos descender a la oscuridad de telarañas. Si no tenemos cuidado, podríamos tapar las grietas para que nadie las note. Podríamos esperar volver a una vida normal una vez que COVID19 pase por nuestro mundo. Pero esta esperanza no solo es engañosa, sino que también niega la utilidad de nuestro dolor. Son nuestras cicatrices, mucho más que nuestra perfección, lo que nos permite vernos y amarnos. Es nuestra mortalidad lo que hace que cada vida humana —cada día humano— sea tan preciosa. El verdadero acto de liderazgo en este momento es que escuchemos “nuestras asombrosas emociones viviendo” y que escuchemos las asombrosas emociones de quienes nos rodean.

Reconozcamos la angustia de nuestra pérdida y desconexión y pintémosla con oro. Creemos una red dorada que nos mantenga unidos como miembros de la desconsolada raza humana, girando en este pequeño planeta en un océano interminable de estrellas.

 

Webinars sobre Product Discovery

Hemos hecho 2 Webinars sobre Product Discovery junto a Ricardo Colusso.

El primero fue en diciembre del 2018 y cubrió estos temas:

¿Por qué Product Discovery?
Proyecto vs. Producto y ciclo de vida
Outputs vs. Outcomes
Técnicas, herramientas y prácticas
Mindset Product Discovery
Dual Track: Discovery & Delivery
Conocimiento y aprendizaje
Product Backlog
Product Teams
Coaching Product Teams

Les dejo aquí los enlaces a las slides y al video en YouTube:

El segundo Webinar lo realizamos en el marco del décimo aniversario de Kleer y trató más sobre una técnica llamada Jobs-to-be-Done, aquí les dejo el enlace:

Además creamos un grupo de Telegram para compartir recursos, hacer consultas y compartir en general sobre temas relacionados con Product Discovery, si te interesa sumarte escríbeme a pablo.lischinsky “at” kleer.la.

Por último los invito a considerar asistir a alguna de las instancias de nuestro Taller de Product Discovery que estamos haciendo en Kleer.

 

 

¿Esta es la realidad en tu empresa? Sin dudas hay mucho para mejorar.

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Coincido con @Mariela Machado sobre el cambio cultural.

Nuestra mirada desde la Agilidad y de Lean

Es que la cultura la afectamos indirectamente a través de cambios en el sistema organizacional, viendo la organización no solo como un sistema sino además como un flujo de valor hacia nuestros clientes y usuarios.
En concreto:
  • Conocemos y admitimos que las empresas del conocimiento estamos en contextos complejos y tratando con problemas complejos (ver marco Cynefin de Dave Snowden)
  • Por lo tanto entendemos que los enfoques de trabajo tradicionales basados en planes detallados, la división entre expertos y hacedores, mejores prácticas, manuales y “balas de plata” no aplican en estos contextos, aunque quizás sí apliquen para contextos simples o complicados (ver Cynefin)
  • Que en estos contextos complejos sólo funcionan las prácticas emergentes basadas en el trabajo colaborativo de equipos multidisciplinarios (perfiles “T” y no “I”) involucrados en el trabajo diario y muy importante involucrando a nuestros stakeholders, clientes y usuarios (ver T-shaped professionals)
  • Confiamos en nuestros equipos multidisciplinarios y autónomos y ellos a su vez trabajan con responsabilidad y transparencia (ver teoría X Y de McGregor, video de Drive por Daniel Pink, Las 5 disfunciones de los equipos de Patrick Lencioni, AgileHR)
  • A los equipos por lo tanto se les encarga resolver problemas de negocio de punta a punta y no implementar algo que unos expertos diseñaron sin su participación
  • El trabajo de esos equipos es realizado en ciclos cortos donde planteamos hipótesis y las probamos en base a prototipos, en forma iterativa e incremental, basados en que debemos aprender haciendo en ciclos experimentales rápidos (ver ciclo de Deming y el de aprendizaje validado de Eric Ries)
  • La mejor comunicación es la que se hace conversando cara-a-cara y los tableros físicos visuales (radiadores de información), por lo tanto los equipos deben estar trabajando juntos en un ambiente físico común
  • La mejor manera de colaborar y lograr visiones compartidas es interactuando juntos como equipo en un artefacto físico muy “low-tech” como un tablero en la pared o rotafolio con notas auto-adhesivas, cinta del pintor de colores, papel, fichas, marcadores
  • Cuando tenemos un gran desafío por delante lo hacemos en talleres interactivos facilitados (talleres de Incepción Ágil, Design Sprints, Mob-programming, Releases)
  • Buscamos la mejora continua de todo, del equipo (haciendo retrospectivas periódicas) y del producto (pidiendo feedback periódico a usuarios y clientes)
  • Todo esto está basado en valores y principios, por ejemplo: confianza, respeto, transparencia, apertura, planes “justo a tiempo” aprendiendo del contexto hasta el “último momento responsable”, buscar la simplicidad y la calidad, la búsqueda de la mejora continua, individuos e interacciones sobre procesos y herramientas (ver Agile Manifesto y Lean Thinking)
  • Basado en el contexto
Por lo tanto, en mi opinión, la pila de papeles de la foto sobre el escritorio es un síntoma de otros problemas que tocan seguramente más de uno de los puntos señalados, por ejemplo: organización de procesos en silos y fases y personas haciéndose sólo responsable de su parte sin ver el todo, el avance del trabajo se basa en ver en qué paso del proceso está el documento y no en el valor entregado al cliente, poca e ineficiente comunicación, procesos basados en políticas viejas que nadie revisa y actualiza, etcétera.

¿Primeros paso para mejorar?

Que la organización como un todo sea consciente de la necesidad de un cambio y que además deseen y se involucren en ese cambio (ver modelo de cambio ADKAR).
Entendemos además que todo lo anterior forma parte de la innovación de la gestión (Management Innovation) y que involucra la innovación de productos.

 

Perdón por lo largo de mi respuesta.
¡Gracias @Daniel por plantearlo e invitar abiertamente a participar!

Lean Enterprise: el modelo que buscan las grandes empresas

Imagen: Constanza Molinari, @coti_mol

Por: Martín Salías y Pablo Lischinsky

Este paradigma de innovación en productos y servicios para grandes empresas (las llamadas enterprises) tiene su origen en Lean Thinking (originario del Toyota Production System) y en el boom de las Startups disruptivas que comenzaron a causar inquietud en los grandes jugadores de la industria, no solamente porque les quitan mercado, a veces tímida y a veces drásticamente, sino porque no logran reaccionar a tiempo, a pesar de sus enormes recursos económicos y red de colaboradores.

¿Qué es Lean Startup?

Este movimiento emprendedor surgió tras el dramático ascenso y caída de la llamada “Burbuja punto com”, alrededor de principios de los 2000, cuando la web se masificó con altas y bajas en los albores del comercio electrónico. Antes de que explotara esa “burbuja” especulativa entre 2001 y 2002, muchos de los nuevos emprendedores trataban de conseguir capital en base a una idea innovadora y algunas proyecciones de mercado.

Muchos capitalistas de riesgo, alimentados por las historias de algunos de los primeros éxitos de la era de Internet, no dudaron en invertir grandes fortunas en esas ideas. Y los emprendedores se apuraron a cerrar trato, quedándose usualmente con un mínimo porcentaje por su idea original, con algo más a recibir en función del éxito de su ejecución.

Como sabemos, la mayoría de esos emprendimientos fracasaron, y el modelo de invertir en ideas y planes de negocio sin desarrollo prácticamente se esfumó.

De esos aprendizajes y de toda la corriente de enfoques ágiles y Lean, surgió un nuevo estilo de emprendedores, de los que Eric Ries aprendió y recopiló las mejores ideas en su libro “The Lean Startup“ (2011). Allí propone convertir esas ideas innovadoras en hipótesis de negocio y validarlas de la manera más rápida y económica posible, cambiando el foco por cada factor que no logramos comprobar, hasta encontrar una ajuste entre un mercado existente y una necesidad que deseamos cubrir con nuestro producto. Esa manera de emprender a muy bajo costo tiene el objetivo de no requerir inversión externa hasta que el negocio funciona, y diferir (si realmente hace falta) el ingreso de inversores hasta el momento en que ellos se acercan al emprendedor, y no al revés. El objetivo es claro: descubrir y poner en operación nuevos modelos (quizás disruptivos) de negocio y rápidamente descartar aquellos que no funcionan.

¿Por qué no funciona ese modelo en una corporación?

Tras ver de cerca muchos intentos fallidos de replicar esa manera de innovar en grandes empresas, Jez Humble, Joanne Molesky y Barry O’Reilly escribieron “The Lean Enterprise” (2015) donde describen como uno de los principales problemas de las grandes empresas su abundancia de recursos.

En el mundo emprendedor el presupuesto es escaso o nulo, y el grupo inicial es mínimo: usualmente entre una y tres personas. En esas condiciones, la creatividad está impulsada por el hambre. No hay chance de hacer apuestas muy fuertes y el tiempo es escaso.

Nosotros mismos hemos visto en muchísimas ocasiones a grandes empresas caer en la trampa de crear “Laboratorios de Innovación”, con amplios equipos de especialistas, oficinas especiales, presupuestos y hasta planes detallados de sus proyectos.

¿Por qué les cuesta tanto?

Las compañías que crecieron y desarrollaron su modelo de negocio sobre una serie de productos o servicios exitosos que siguen generando grandes ingresos (incluso si están sometidas a gran competencia), usualmente han generado una cultura interna que refuerza el mantenimiento de una situación estable necesaria para explotar su modelo de negocio, es decir, operar y maximizar el rendimiento a largo plazo.

Esa mentalidad es usualmente contraria a la de un emprendedor con un enfoque de exploración, quien puede tolerar un alto nivel de riesgo, porque todavía no tiene nada (o muy poco) por perder. Cuando un negocio está en estado embrionario la única manera de desarrollarlo es mutando permanentemente el entorno, mientras que un negocio sólido y estable requiere una dirección que minimice el efecto de los cambios externos.

Esas dos mentalidades de explotación y exploración son antagónicas y requeridas para cada uno de esos dos modelos, desde el liderazgo hasta los equipos que ejecutan. Sumado a eso, el tamaño de la organización es inversamente proporcional a la velocidad para reconvertirse de manera orgánica.

Otra razón que hace difícil la puesta en marcha de este enfoque en grandes corporaciones es el amplio uso de trabajos basado en grandes proyectos y sus enfoques pesados y tradicionales de gestión. Cuando se desarrolla un proyecto basado en planes (que se desarrollan todos al comienzo, cuando el riesgo es máximo) se tiende a sobreestimar los beneficios, subestimar los costos y medir el éxito sujeto a la ejecución a tiempo y dentro del presupuesto más que en resultados de negocio.

Los enfoques de exploración e innovación que impulsa Lean Enterprise, desarrollan el trabajo con equipos multifuncionales, autónomos y de pocas personas, en ciclos cortos y rápidos, iterativos e incrementales, buscando feedback frecuente y directo de los usuarios: lo importante es aprender del mercado lo más rápido posible, desechar rápidamente ideas que no funcionan. Esto sólo es posible en una cultura que apoya este modo de trabajar, donde la experimentación (y por lo tanto fallar), el aprendizaje y la colaboración son esenciales. Ver algunos casos de éxitos en el reporte 2016 del SD Learning Consortium.

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